El ciclo de vida de estas empresas a menudo está moldeado por el fundador, quien aporta una visión fuerte, impulsa el crecimiento y, en muchos casos, centraliza la toma de decisiones. Sin embargo, a medida que estos líderes envejecen, surge la necesidad de institucionalizar la gestión, definir el rol de las nuevas generaciones y, en algunos casos, abrir la empresa a los mercados de capitales.
Salir a bolsa puede ser una estrategia para profesionalizar la empresa y asegurar su continuidad más allá de la familia fundadora. Empresas como Cencosud han utilizado este mecanismo para financiar su expansión. Sin embargo, no todas las empresas familiares ven esto como una opción viable. Muchas prefieren mantener el control dentro de la familia, lo que puede complicar la transición si no hay un plan de sucesión claro en vigor.
Integrar a la próxima generación es un punto crítico. Tener el apellido correcto no es suficiente 4 los sucesores deben estar bien preparados, ganar experiencia fuera del negocio familiar y demostrar habilidades de liderazgo. En algunos casos, la mejor decisión puede ser delegar la gestión a ejecutivos externos, asegurando una gobernanza corporativa sólida y equilibrada.
Al mismo tiempo, la salida del fundador es a menudo un proceso complejo. Más allá de los problemas estructurales, la sucesión en las empresas familiares involucra un componente emocional fuerte, tanto para el fundador como para la familia y empleados clave. Para muchos fundadores, dejar ir significa enfrentar una pérdida de identidad, miedo a la irrelevancia o incluso un conflicto interno sobre el futuro de su legado.
Asimismo, la nueva generación puede sentir la presión de estar a la altura de una figura icónica, mientras que los empleados pueden experimentar incertidumbre sobre la continuidad del liderazgo y la cultura organizacional. Gestionar estos aspectos requiere no solo planificación, sino también comunicación abierta, procesos de mentoría y, en algunos casos, apoyo de consultoría externa para asegurar una transición suave y evitar tensiones que podrían amenazar la estabilidad del negocio.
En Chile, existen ejemplos de empresas familiares que han manejado este proceso de manera ordenada. La familia Luksic, por ejemplo, ha llevado a cabo una transición metódica y profesionalizada. Tras la muerte de Andrónico Luksic Abaroa en 2005, la dirección del grupo pasó a sus hijos, quienes ya estaban preparados y ocupaban roles estratégicos dentro del holding. También incorporaron ejecutivos externos de alto nivel, manteniendo el control familiar pero con un modelo de gobernanza corporativa bien estructurado.
Un caso similar es el del grupo Angelini, donde la sucesión se ha manejado de manera estructurada, con una fuerte gobernanza y la participación de ejecutivos profesionales en la gestión. Tras el fallecimiento de Anacleto Angelini en 2007, el liderazgo pasó a Roberto Angelini, quien ha continuado impulsando el crecimiento del grupo sin conflictos familiares importantes.
El caso de Horst Paulmann refleja los desafíos muy reales que enfrentan este tipo de empresas. Su legado en Cencosud es innegable, pero el proceso de sucesión ha requerido ajustes y ha enfrentado obstáculos. Para las empresas familiares chilenas, la clave está en anticipar, planificar y profesionalizar el proceso de sucesión para asegurar que el crecimiento y la visión del fundador continúen mucho después de que su liderazgo termine.